11月20日，包括山鋼股份公司機關部門、營銷部門在內的所有山鋼集團權屬企業相關責任人，全部足額上繳風險抵押金，最多至15萬元。責任人若在限定時間完成減虧任務，該公司將6倍返還風險抵押金，反之，責任人不僅將被扣減風險抵押金，還要受到警告、誡勉、免職處理。

　　這個被職工稱為山鋼史上最嚴的減虧舉措，只是山鋼打出的鋼鐵主業止損減虧“組合拳”中的一套。除此之外，山鋼的“組合拳”還包括成本控制、系統對標、分類施策等。前10個月，山鋼的鋼鐵主業已成功減虧15.19億元，在化繭成蝶的蛻變之路上邁出了堅實的一步。

　　全成本核算  找準“出血點”

　　受多種因素影響，山鋼的鋼鐵主業經營壓力巨大。雖然具有3000余萬噸鋼材生產能力，但山鋼在工藝裝備、產品品種、市場營銷網絡等方面的優勢逐漸喪失，盈利大幅減少。在這種情況下，企業嚴重“失血”，且造血功能日益弱化。

　　經過深入調研分析，山鋼認識到問題所在：產業布局不合理，物流成本高；產品檔次不高，盈利能力差；勞動生產率較低，人工成本高；市場掌控力不足，劣勢不斷放大……圍繞這些多年積累的問題和矛盾，山鋼決定通過全成本核算的方式，尋找止損減虧的發力點。

　　11月13日，在山鋼召開的月度鋼鐵主業鋼材完全成本會上，財務人員按照全成本口徑，分別匯報10月份對標口徑成本以及管理、財務、銷售等各項費用。全成本口徑，就是把發生在本工序的費用全部攤入成本，把共同承擔的財務費用、排污費等各項費用全部攤入各工序。全成本口徑明確了各工序的成本界面，燃料的采購成本計算精確至料堆，產品的銷售成本覆蓋了產品從下線到運送至客戶的全流程成本。全成本口徑要求采集的各項統計數據必須真實，凡是弄虛作假者一經查實嚴肅處理。這種基于全要素成本核算的財務分析報告，自年初以來山鋼每月匯總一次。與以往的財務分析相比，目前的報告更加真實地反映了從采購到銷售各工序鏈條的成本，哪些成本高于行業平均、哪些環節存在問題一目了然。

　　通過持續不斷查找問題，山鋼的鋼鐵主業在勞動生產率、大宗原燃料采購、產品銷售價格、各工序生產成本、產品盈利能力等各個方面存在的問題和短板逐漸顯現。而隨著“出血點”的清晰呈現，山鋼也找準了止損減虧的發力點。

　　系統對標  有的放矢“止血”

　　山鋼從生產運行、技術指標、勞動生產率等多方面建立起全方位對標模板。山鋼設在濟南、萊蕪、淄博的3個鋼材主要生產區分別細化對標內容，對相關成本項目實行專項考核。

　　針對對標中發現的勞動生產率低的問題，山鋼提出“年末達到年人均產鋼700噸，不是數字游戲，而是生命工程”的口號，進而將提高勞動生產率作為年度十件大事之一推進，并首次將勞動生產率指標納入績效考核，要求7月~8月份、9月~10月份、11月~12月份分別按人均年產600噸鋼、650噸鋼和700噸鋼計算定員人數。鋼鐵主業各單位主動優化在崗人員，辭退勞務用工，清理社會聘用保安、保潔崗位，改革二級機關管理體制，壓減機關人員，促進管理技術力量向生產崗位有序流動補充。同時，山鋼嚴格考核，對完不成任務的單位核減工資基數。

　　針對盈利能力弱的問題，山鋼理順資金、采購、營銷、信息化等管理體制，調整組織結構，實施扁平化管理。山鋼不斷強化財務公司資金運作功能，持續發揮金控公司融資平臺作用，最大限度降低資金成本和財務費用。今年，山鋼整合成立營銷總公司、山信軟件等部門，明確市場化功能定位，著眼需求側現實和潛在需求，按照由鋼鐵制造商向材料供應商和綜合服務商轉型的思路，把銷售與生產、品種結構調整與綜合降低成本結合起來，加強各業務單元聯合作戰，實現外部市場與內部管理的有效銜接。在薪酬績效考核上，營銷總公司打破職稱、職務界限，推行“底薪+提成”考核模式，職工收入與銷售價格、銷售量和效益貢獻等硬指標相對應，充分體現“崗位靠競爭，薪酬憑貢獻”的激勵導向。

　　前三季度，山鋼在對標中發現，鐵、鋼、材各環節成本好于對標單位，但煉鐵成本與行業平均水平相比出現了持平甚至下降的現象。針對這種情況，山鋼立即采取措施，通過優化燒結礦配料、提高富氧量、降低焦比、降低鐵水和鋼鐵料消耗等措施，深挖降成本潛力，做到低成本經濟運行。萊蕪生產區制訂了《鋼鐵制造流程系統優化大綱》，穩定料種和原料質量，提高高爐產量，確保高爐經濟穩定順行，降低成本。

　　針對鋼鐵主業維修費用比對標單位高出一倍的現狀，山鋼籌備建立備品備件信息平臺，實現備品備件互換；強化生產線管控，降低維修費用。根據3個生產區域的實際情況，山鋼要求濟南區域轉變設備檢修傳統思維，倒排檢修項目，以維持性檢修為主，重點治理關鍵設備隱患，加大設備隱患預知維修處理力度；萊蕪區域加強維修費使用全過程管理，加大修舊利廢獎勵力度，推進修復再制造技術的推廣利用，做好檢修過程中的保護性拆除，實現備品備件全生命周期管理，推進備件總量承包、零庫存、壽命計價、聯合儲備等采購方式創新，全面降低備件采購成本支出。

　　山鋼根據內部產線貢獻水平的差距，著力提升邊際貢獻大的產品產量。誰掙錢讓誰干，有限的資源向有市場、有效益、有盈利能力、有邊際貢獻的產線轉移。各生產區與營銷部門緊密協同，確定每月的高效產品和高效產線，按照效益最大化原則，從坯料資源、能源介質等方面優先配置，增加邊際貢獻大的產品產量。

　　前三季度，山鋼的鋼鐵主業生產經營向好，內外貿噸材平均價格、邊際貢獻與對標單位差距均縮小到5元，濟南、萊蕪兩個主要生產區的鐵、鋼、材產量比去年同期提高10%以上，生鐵成本低于對標單位，經濟效益指標好于去年同期。

　　一企一策  力爭全年虧損額降低60%

　　11月14日，山鋼旗下的永鋒淄博公司報出10月份成績單。數據顯示，這個此前連續數年巨額虧損的企業，在引進職業經理人管理團隊、民營戰略合作者后，減虧效果明顯，經營狀況趨于好轉。

　　山鋼在濟南、萊蕪、淄博的3個鋼鐵生產區有著不同的歷史背景和各自特點。針對每個生產區域實際，山鋼以問題為導向，一企一策，精準發力。

　　2月22日，山鋼集團權屬企業控股、具有民營企業特質的永鋒鋼鐵公司3位高級管理人員進駐淄博張鋼鋼鐵。山鋼按照市場化、契約化原則，與該管理團隊簽訂經營業績責任書，同時調整產業結構，重新劃分管理職權，由此開始了淄博張鋼鋼鐵的混合所有制改革。

　　7月29日，山鋼進一步盤活淄博張鋼鋼鐵存量有效資產，探索和發展混合所有制經濟，首次在鋼鐵主業引入民營戰略合作者，與永鋒鋼鐵共同成立永鋒淄博公司，嫁接民營企業靈活的機制和高效的運行系統，提高現有資產的運行效率。山鋼通過增資擴股，剝離不良資產，為這個多年虧損的企業注入了新的活力。新公司成立后，立即確立了“全面對標永鋒，找差距、找問題，系統降低成本，提效率、提效益”的思路，所有工作都以永鋒鋼鐵為標桿，指標完成情況與中層管理人員收入掛鉤；梳理和重新簽訂外委單位的合同；以效益最大化為目標，優化資源配置，適時調整生產組織；重塑產品形象、提升用戶信心。目前，該企業已經進入發展正軌。

　　針對萊蕪生產區域品種互補性強，板帶、型鋼、棒材、特鋼等四大類產品結構優勢明顯的特點，山鋼要求其率先突破，2年減虧扭虧，3年~5年打造“精品強企”。為此，萊蕪分公司啟動內部市場化運營機制，實施產線止損扭虧契約化管理，專項規劃能源、物流，優化鋼鐵制造流程。其下屬管理的萊鋼銀山型鋼公司是山鋼和山東省國資委重點治理的虧損企業，他們按照“率先突破求生存，噸鋼挖潛200元”的活動要求，強化生產、庫存和各種費用管控，強化產銷供協調，持續優化爐料結構和生產工藝。前三季度，該公司增產增效明顯，生鐵成本低于對標企業，實現銷售收入114.7億元；利潤總額同比減虧1.67億元，其中第二季度環比減虧3.04億元，第三季度環比再減虧0.14億元。

　　濟南區域企業的治理方案則著重優化生產組織模式和產線結構。濟南分公司提升效益較好產品產量，壓縮制造費用和管理費用，降低半成品、產成品庫存，清理外委、外包、外雇，提升、改善技術經濟指標，持續推進“運營轉型、管理提升”活動。該公司對領導干部采取風險抵押金制度和按減虧目標完成率獎懲兩種考核方式，力爭噸鋼成本再降100元。

　　目前，“強激勵，硬約束”考核措施正在山鋼逐級推進。圍繞強化鋼鐵主業減虧，山鋼已經制訂減虧責任目標配檔表，確定承包責任人、指導責任人和督導人，明確職責，建立督導制度，層層上繳風險抵押金，制訂切實可行的治虧方案，分解落實目標責任。鋼鐵類虧損企業治理目標完成情況參照行業變動和標桿企業水平，實行市場化指標、市場化考核、市場化獎懲，力爭實現全年虧損額降低60%的目標。