“中國搬遷”充滿疑惑

　　“三一進入德國前，曾擔心歐洲人會對中國品牌有不信任感。經過一年多實踐，我們發現，客戶的接受程度高于預期，”賀東東說。這位40歲出頭的企業家，兩年前成功主持建設了三一在印度的公司。

　　經過一年多努力，賀東東身邊已聚集起一支較為完整的本土化隊伍，40多名德國專業人士分布于研發、管理、銷售、行政等各部門。不過，他仍然說，眼下最重要的任務“還是找人”。

　　“原以為金融危機之后，組建本土化團隊并非難事。事實上，直到我們廠房動工，顯示出長期扎根德國的誠意后，人才招聘才有了突破，”賀東東說，“德國人比我們想象的更謹慎?！?/P>

　　這種謹慎并非沒有緣由，先前一些中國企業的做法多少讓德國人成了“驚弓之鳥”。

　　2002年，沙鋼集團兼并了德國蒂森克虜伯公司一家鋼廠，隨后用一年時間，將其總重25萬噸的主體設備和數十噸重的組裝文件如數搬回中國，被當地媒體稱為“歐洲戰后最大規模的工業搬遷”。

　　沙鋼搬遷還在進行中，擁有當時世界領先焦化設備的德國帝座焦炭廠也聚起數百名中國工人——中國另一家大型企業兗州煤礦決定把這個廠整體搬走。在此之前，它已買下帝座全部技術專利。

　　中國企業這兩次“異地移植”都獲得成功，沙鋼與兗礦的技術水平因此實現飛躍，產品鏈得以延展。而在德國本土，幾起類似的“中國搬遷”卻引發深度擔憂，以致 于幾年之后，中國企業在并購前，都要反復回答德方的疑問：“你們買下工廠，會不會把機器全部拆光，把專利全部帶走，然后解雇我們工人?”

　　在趙輝看來，北京第一機床廠(以下簡稱“北一”)并購德國老牌機床廠瓦德里?？票す舅闶墙鼛啄曛袊髽I“贏回人心”的典型之一。

　　2005年10月，北一歷經三個月的調查和談判，全資收購了掌握多項世界領先機床技術的科堡公司。之后的員工大會上，德方人員不斷追問時任北一廠長的崔志成，會不會拿走技術，解散工廠?“科堡仍舊是科堡，”崔志成用這句剛剛學會的德語堅定地回答。

　　“雖然北一先前沒有國際并購的經驗，但它的管理層思路清晰，路數很對，”趙輝說，“首先借助國際投資團隊對企業資質詳盡調查，接著調整管理層，但仍堅持公司主要高層均由德方擔任，中方只派代表負責協調，這樣既穩定了軍心也顯示出足夠的掌控能力?！?/P>

　　在隨后的經營過程中，北一給予德方管理層充分自主權，生產、研發、財務、銷售等關鍵環節均由德方負責，中方基本不加干涉。如此進退有據、收放得體，北一與科堡很快實現優勢互補。

　　截至2008年，北一的銷售收入達到收購前的3倍，訂單合同量是收購時的10倍，利潤總和是收購前的5倍?？票す締T工非但沒有裁減，反而還增加了40%，使北一在當地迅速贏得聲譽。

　　曾經參與這次并購的德國泰樂信律師事務所律師黃群認為，北一管理層“判斷能力很強，有勇氣果斷決策，同時有辦法籠住人心”，這是其首次跨國并購即取得成功的關鍵。

　　對剛剛出海的中國企業而言，獲得信任遠非易事。黃群說，“德國一些企業對中國的最大擔心不在于所謂技術流失或者其他政治因素，而是你究竟沒有能力管好這個企業，能不能保持它的技術領先性?！?/P>

　　發現人才是一回事，招進來以后怎么管理，恐怕是更大的挑戰。賀東東對本刊記者表示，“讓德國高端人才心甘情愿為中國打工，這是需要跨越的事情?！?/P>

　　為了建立信任，三一會將新招的德國專家和員工帶到中國，看看三一總部和國內的研發中心?！按蠖嗳藭浅Ｕ鸷?，他們看到了公司的實力，看到了中國的發展規模，心態很快就平了。德國人是講實力的?！辟R東東對記者表示。

　　掌握歐洲商業規則

　　雖然中國資本在德國迅猛發展，但中國企業在投資規模、國際視野和專業水平上與發達國家還有不小的差距。

　　德國央行一份報告說，中國2008年在德直接投資累計為5.68億歐元，在所有對德投資國中排名第28位。這一年，荷蘭對德投資存量達1091億歐元，美國為482.8億歐元。同樣來自亞洲的日本與韓國，也分別達到140.3億歐元和37億歐元。

　　數量差距固然直觀，而不少中國企業家迫切需要注意的，恐怕還是看不見、摸不著的所謂“理念”?！皻W洲有一整套運行上百年的商業規則，這里的法律框架、管理模 式與國內有很大不同。投資者必須準備應對繁雜的手續和意想不到的摩擦，不少中國企業家在這方面意識明顯不足，”趙輝說。

　　在德國，稍有規模的公司都有與之常年合作的咨詢和律師團隊，彼此知根知底，而中國企業大多在并購前臨時“搭班子”，有的甚至認為咨詢師和律師無關痛癢，單槍匹馬只身前往，結果一談判就陷入被動。

　　趙輝還表示，“不少中國企業家對歐洲文化、特別是法律和商業慣例缺乏了解，結果直接影響談判的質量。一次，一位民企老總來德談判前專門打電話來，希望先安排他和當地‘市領導’見個面，弄得我哭笑不得?！?/P>

　　中國和德國企業家在思維邏輯、行為方式上也需要互相適應?！安簧僦蟹酱硎車鴥葯C制限制，遇事只能頻繁請示或等待審批，有時一個決策上報后幾個星期也沒有回 音。這在德國經理人看來，是難以理解的低效率”。黃群對記者表示，“金融危機時期，德國收購標的物一下子增多，而不少中國企業決策拖延，等到準備行動了，許多企業已被其他國家公司買走了，”他說。

　　理念差異之外，一些中國企業似乎對自己的事也還沒想清楚。有的抱著“撿便宜”心態踏足德國，過于偏好收購那些“困難戶”，以為可以少花錢、辦大事。

　　“一個當地德國人都沒搞好的企業，你中國企業有多大把握把它扭虧為盈?”趙輝反問，“這類公司的造血功能本已不足，不僅人才流失，重新啟動還要大筆的后續投入。如果沒有詳細調研，這種舉動無異于‘花錢買風險’?！?/P>

　　一些業內人士說，TCL集團2002年收購了經營不善的德國施耐德電子公司，但由于對德國法律等問題了解不全，加之管理和市場戰略失誤，最終不得不關閉工廠，付出巨額“學費”。而一些印度公司，它們也看準了德國的優勢產業，卻很少去收購那些瀕臨絕境的公司，更在乎收購的長遠效益。

　　普華永道會計師事務所在一份調查報告中預計，下一個10年，中國對德國的直接投資將達到20億歐元，德國將因此新增約1萬個就業崗位。