中國企業在海外并購的過程中，眾多失敗的例子，更多的是體現在國有企業的身上。如中鋁、上海汽車等。國企的體制，決定了決策者往往對自己的決策并不負全部責任，往往是拍腦袋決策。而三一、吉利這些民營企業承擔一些風險去海外并購，必然會更加注重提升精細化程度，這將進一步為中國未來越來越大的海外投資積累經驗。

　　2012年1月30日晚間，三一重工發布公告，通過了《關于收購德國普茨邁斯特公司的議案》。根據公告，三一重工控股子公司三一德國有限公司聯合中信產業投資基金(香港)顧問有限公司，于2012年1月20日共同收購普茨邁斯特100%股權，其中三一德國出資3.24 億歐元收購90%股份，中信基金收購10%。在龍年之初，三一宣布并購普茨邁斯特有著一定的標志性意義，意味著中國“走出去”的路徑已經越來越精細化、縱深化，改變了之前的那種粗放型的“走出去”路徑。

　　新聞發布會現場

　　首先，三一重工的這次并購就是一次符合自身轉型升級戰略發展的精細化并購。在4萬億對基礎設施的刺激政策下，三一重工所在的工程機械行業迎來了行業的幾乎是爆炸式成長，這也讓三一重工的董事長梁穩根榮登中國首富的寶座，更造就了三一重工2011年的凈利潤同比增長50%-60%，達到84億元-90億元這一歷史高位。但隨著國內固定資產投資增速下滑尤其是房地產進入嚴厲調控周期，三一重工要想繼續保持之前的那種跨越式發展難度加大。這逼迫三一需要進行一種新的轉型升級，要進一步提升自己的核心競爭力，那么就需要在品牌、管理、技術、利用好國際國內兩個市場等方面進一步深耕。而并購德國普茨邁斯特這個混凝土泵車的隱形冠軍，無疑可以整合其在技術、管理、國際市場、品牌等方面的優勢，從而實現1+1>2的并購效果，有利于三一在全球工程機械行業的排名繼續往前走。

　　其次，三一這次并購在路徑選擇上趨向于精細化。之前就在德國成立了三一德國公司，通過其作為主體去并購，這樣一定程度上減少了并購上的一些障礙，尤其有了前期在德國的一些耕耘，有利于消除當前中國企業海外并購因為文化融合不夠，從而導致的種種水土不服的問題。同時聯合中信產業這樣的基金一起來參與，既有利于拓寬未來發展上籌資的空間也利于增加投資者的信心。并且在并購完成后，在斯圖加特設立三一的新的一個總部，保持普茨邁斯特相對獨立的運營、管理團隊的穩定，也凸顯了目前中國企業“走出去”在精細化思維下的務實。

　　再次，三一這次并購的時機選擇得比較精細化。普茨邁斯特在業內有著“大象”之稱，是全球最知名的工程機械制造商之一，之前在混凝土泵車制造領域，該企業市場占有率長期居于世界首位。但隨著其成本的高企，價格的高位，使得其不僅在發達國家，尤其在新興經濟體的銷售下滑，這才使得普茨邁斯特這個帶有濃厚家族企業性質的德國行業巨頭有了出售的可能性。三一對這種時機的把握，也凸顯出中國企業“走出去”的精細化程度在提升。

　　三一這種越來越帶有精細化的海外并購路徑，一方面是建立在中國“走出去”的經驗積累之上的。到目前為止，中國非金融類的海外投資規模已經超過了2500億美元，在如此大規模的海外投資中，中國企業通過無數慘痛的經驗不斷積累，逼迫自己從粗放走向精細化，三一這次精細化海外并購也標志著中國“走出去”路徑日益成熟。一方面在于三一的民營企業機制，對比中國企業在海外并購的過程中，眾多失敗的例子，更多的是體現在國有企業的身上。如中鋁、上海汽車等。國企的體制，決定了決策者往往對自己的決策并不負全部責任，往往是拍腦袋決策。而三一、吉利這些民營企業，和他們在公司治理、體制上，就截然不同。民營企業承擔一些風險去海外并購，必然會更加通過提升精細化程度，獲得更多更深的機會。

　　三一這次并購和吉利并購沃爾沃一樣只是中國海外并購的一個精細化的開始，還要繼續關注其精細化運營的全過程。但無疑三一這種民營企業的精細化海外并購和運營，可以進一步為中國未來越來越大的海外投資積累經驗。