在無形資產評估這塊兒，牽頭的湖南省農友機械有限公司等企業發揚風格，主動放棄無形資產的計價，改為日后從經營中提取部分利潤對“農友”、“白碧”、“永旺”、“恒昌”等企業進行補償。不要小看這種讓一讓，自我犧牲的精神，就是這“一讓”最終為合作樹立了榜樣，奠定了基礎，讓集團內多數股東很好地完成了“雞頭”向“鳳尾”的轉換，加速了農友集團的整合步伐。結果，股東們沒開幾次會，整合重組就順利進入了實施階段。

　　2009年5月，集團又實現了資產的二次組合，分工協作。組合后提升了企業勢力和產品質量，例如整合之初有一二十家企業是生產碾米機的，整合后大家入股，合成一家，根據各自特長分配一道或幾道工序，專門生產零部件。整合大大節約了各類資源，提升了品牌效應，集團研發能力上去了，新產品投放市場速度也加快了?，F在“農友”碾米機的質量優于其他企業，價格還比過去高了4%。。

　　船小好掉頭，不如大船行舟來得穩

　　為何當下在農機行業仍呈現“小鬼當家”的現狀，除了與行業發展的階段性因素有關外，恐怕就是傳統的“船小好掉頭”觀念作祟了。在市場經濟中，民營中小企業往往信奉“船小好掉頭”的經營理念，再加上部分地方行政干預、地方保護等因素，形成對民營資本有意無意的擠壓，社會對民營經濟整合重組存在著一層無形的“玻璃門”，看得見進去難，導致民營資本實施資產并購重組的數量少，參與意愿不高。

　　“農友”整合前，雙峰地方政府提出“創建國字號品牌、創建上市公司、創建100億元產業集群”的戰略目標，要將雙峰建成湖南省乃至全國重要的農機機電產品制造基地、集散中心及出口基地，在民營企業中形成了“大船穩行舟”的集團發展，產業振興的意識。地方政府自覺承擔起打碎“玻璃門”的第一人，積極促成民營中小企業的整合重組。

　　集團重組后，明確提出了“專注農機、做大做強、領先世界”的宗旨，制訂了通過強強聯合、上市融資、兼并收購、整合擴張等模式，整合雙峰、湖南乃至全國的同類農機企業，打造“雙峰農機航母”，提出做世界上最大的山地丘陵小農機生產企業的發展目標。重組后的2009年當年，集團就有7項發明專利問世，耕整機、收割機的銷售也從年不足200臺猛增至3000臺。

　　如今，在“農友”有這么一句話，人因夢想而偉大，你想的有多遠，你就能走多遠?！稗r友”因為有遠大的目標，才把各個農機企業整合在一起;參與整合的每位股東也因心存遠大目標，才自愿置身于“農友”這條“大船”中，他們明白敲敲打打造農機的作坊式生產時代已經過去，“船小好掉頭”，哪如大船行舟來得穩。