走進濰柴，記者看到的是一塵不染的車間，品種繁多的發動機。而在它們背后，一串串數字更讓人們清晰地感到了這個有著67年歷史老國企從弱小走向輝煌的軌跡。從1998年銷售收入只有5億元，欠稅費3億元到2011年實現銷售收入983億元，創造了14年增長近200倍的奇跡。

　　14年來，5萬濰柴人在董事長譚旭光的帶領下，靠自我約束、制度約束和監督約束形成的廉潔從業、民主監督的企業管理模式，讓濰柴這艘“中國動力”之船一路揚帆馳騁。

　　譚旭光“約法三章”

　　1998年6月27日，譚旭光上任第九天，就召開“全廠管理干部班組長會議”。此時，他面對的濰柴是一個千瘡百孔的爛攤子。企業機制不活、機構臃腫，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費、欠工資已達3億元、拖欠職工工資達6個月，數千臺產品積壓在庫房，企業已到了瀕臨破產的邊緣。在這次會議上，他鄭重提出了“約法三章”，即：第一，堅持原則，敢抓敢管;第二，撲下身子，真抓實干;第三，以身作則，清正廉潔。

　　譚旭光以企業家的社會責任感和使命感提出了以自我約束為主的“約法三章”，這一境界也感染了他率領的班子成員。濰柴開始大刀闊斧的減員增效、分流人員，職工由13000多人壓縮到8000人。全廠有20多名中層以上領導干部的親友下崗，但沒有一個人說情，更沒有一個人做手腳。1999年的10月19日，在出差返回途中，譚旭光出車禍斷了4根肋骨，但恰值企業進軍工程機械市場的關鍵時期，僅兩個星期后，行動還不便的他就開始到各企業跑，一舉拿下多個訂單。

　　濰柴集團副總經理王勇至今都記得，自己因工作失誤從辦公室主任降為副主任，而且扣發了幾個月的工資?！半m然當時有些委屈，但看到濰柴就是靠這些鐵的紀律，沒有彈性的原則培養了一個又一個出色的濰柴人，濰柴的跨越式發展帶給我們的只有驕傲和自豪?！?/P>

　　“約法三章”已成為濰柴各級領導的一種精神。在領導班子“撲下身子”“以身作則”的影響下，凝聚煥發出前所未有的向心力和執行力，“三三制改革”、收購控股湘火炬、濰柴動力香港上市、藍擎發動機問世、收購法國博杜安，通過一系列成功運作，2011年,濰柴已成長為一個營業收入近千億元的國際化大企業集團。

　　嚴格規范企業采購

　　見到濰柴動力副總裁任冰冰時，她剛從法國回來，管過采購工作的她遞給記者一張《采購管理團隊廉潔從業承諾書》，只見上面列著采購管理部團隊六條鄭重承諾，其目的在于為規范采購行為，強化從業人員的廉潔自律意識，保證采購過程公正、公開，維護企業形象。承諾里處罰處理的細則很明確，上面簽滿了不同字體的簽名。

　　李加佳是濰柴集團紀委副書記、監察部部長，她告訴記者，實行陽光采購以來，通過群眾舉報、招標前審計、過程審計等方式，濰柴2010年共查處違規供應商13家，扣違約金236萬元;2011年度共查處違規供應商8家，扣違約金176.14萬元。

　　“雖然以約法三章為主的企業文化得到了全體職工的一致認同，但隨著企業的快速發展，譚旭光又相繼提出了‘四項承諾’、‘六條準則’、‘五做五不做’、‘八不用’等，樹立清正廉明的企業文化。為了這些措施得以充分貫徹執行，濰柴以制度設計來約束和督促干部員工?！睘H柴集團黨委書記徐宏概括道。

　　濰柴動力持續改進部黨支部書記、副部長王祥之告訴記者，自1998年以來，濰柴集團共理順制度流程250余項。

　　細讀“約法三章”到“五做五不做”，廉潔從業的精神始終體現在企業一脈相承的管理思想和企業文化中。

　　“濰柴收購的法國博杜安是個有著百年歷史做船運發動機的企業，這里有200多名法國員工，如何與他們相處合作把企業發展好，是我們要面對和解決的問題。而清正廉潔的企業文化，為我們走出去在海外拓展市場營造了良好的氛圍”，剛開始投身海外工作的任冰冰對自己企業文化在海外的適用性有了些基本感悟。