從“中聯現象”看中國國企改革發展之路系列報道

    最近十年，中國工程機械業一路高歌猛進，徐工科技、中聯重科和三一重工等國有、民營重工企業紛紛崛起，阻擊卡特比勒、沃爾沃等國際重工巨頭，迅速打破洋品牌的壟斷，顯示出了強大的后發優勢。２００４年上半年１５家工程機械生產企業完成主營業務收入１８０．４７億元，同比增長４６．４６％，實現凈利潤１２．９２億元，同比增長４６．６２％。

    中聯集團是中國國有重工企業的后起之秀，這家僅靠５０萬元貸款起家，由長沙建設機械研究院孵化成為一個擁有中標實業、浦沅集團、中科北斗等８大品牌的上市公司，如今已頗具規模和實力，成為中國工程機械行業的領跑者。坊間人士指出，在國際重工巨頭紛紛爭搶“蛋糕”的激烈市場競爭中，中聯集團驕人的業績和迅猛擴張壯大堪稱是一種“中聯現象”。

    從今年４月份開始，以抑制“投資過熱”為主要目標的新一輪宏觀調控政策，使中國工程機械行業市場出現了十年來的首次大幅滑坡。而中聯集團上半年卻實現凈利潤２．５３億元，同比增長１４８．２３％。日前，中聯集團董事長詹純新在接受中國經濟時報記者專訪時透露：中聯集團要以這次宏觀調控為契機，進行人力資源和產業結構大調整，在不久的將來，把中聯集團打造成一個國際化的工程機械產業集群。

    中國經濟時報：外界說您是一個不喜歡張揚的企業家，您的夢想卻要把中聯集團打造成一個國際化的工程機械產業集群，請問中聯集團的現實離您的夢想還有多遠？能否實現？

    詹純新：每一個人都有自己的夢想，我的夢想就是把中聯集團打造成一個國際化的工程機械產業集群，造一艘引領中國工程機械產業的“航空母艦”?？浚担叭f元貸款起家的中聯重科創建于１９９２年，是在長沙建設機械研究院基礎上孵化出來的新型高科技上市公司。２０００年１０月上市發行，總股本３．９億、總資產逾１５億元。

    從１９９３年至２００２年，企業年利潤平均增長超過６０％，年產值平均增長超過７０％。２００３年，中聯重科被評為“２００３年中國最具成長性上市公司之一”。２００４年，中聯重科被國內行業媒體評為中國工程機械行業品牌第一陣營，并且以優良的業績獲得“中國最具發展力上市公司５０強”榮譽稱號，并入選深證１００指數成份股，成為中國股市“風向標”，同時也成為我國上市公司５０強中惟一入選的工程機械行業上市公司。

    目前，中聯的崛起離我的夢想越來越近，但中聯集團離國際化的工程機械產業集團還有一定距離，把中國工程機械行業與世界一流工業強國相比，首先是中國的工業基礎差，技術水平低，工業歷史短暫，專業化分工不強，其次是中國的技術工人素質和工藝水平普遍都很低，勞動效率也非常低下，這些因素都嚴重阻礙了中聯集團乃至中國工程機械行業成為世界制造中心。比如國際工程機械行業老大卡特彼勒，它的年銷售額連續幾年達到２００億美金，約１８００多億人民幣，而中國整個工程機械行業去年的銷售額近１０００億人民幣，是卡特彼勒的１／２，跟卡特彼勒相比，中國企業相差甚遠，但誰都想做老大，誰都想做中國的卡特彼勒，中聯也想做中國的卡特彼勒。目前，隨著市場經濟的不斷深入和中國加入ＷＴＯ，中國經濟融入全球一體化后，中外企業的差距將逐漸縮小，國內企業如果形成規模優勢、整合成產業集群和高科技跨國集團，就會超越國外的大公司。

    中國經濟時報：您將如何把中聯集團打造成國際化的工程機械產業集群？

    詹純新：目前，中聯重科已涉足工業制造產業、新興租賃產業、衛星導航電子設備、房地產開發等產業，產品領域覆蓋混凝土建筑機械、高等級公路施工機械、高等級公路養護設備、環保機械、精密機床和鋸帶等領域，中聯將通過“核裂變”戰略來打造一個國際化的工程機械產業集群。所謂“核裂變”，就是以“中聯集團”為核，以產品組團，從集團分裂出多個國際同類名牌參股的專業公司，圍繞“中聯集團”形成多個擁有國際知名品牌的“子核”，構建一個國際工程機械精品的集合，完成首輪“核”裂變。而各“子核”可再次進行同類的“核”裂變反應，在其周圍形成多家配套廠商，完成第二次裂變。持續的鏈式“核”裂變反應，將中聯集團打造成一個國際化的工程機械產業集群。

    去年中聯與浦沅實現重組并購以及今年常德灌溪工業園掛牌，讓中聯“五大園區、七大生產基地”以及建成亞洲最大的工程機械制造基地的戰略目標正在逐步實現，這也是“核”裂變最重要的一步。我們通過充分發揮技術、市場和資本的三大優勢，聯合國內行業的骨干企業，整合資源，優化配置，參與國際競爭，傾力打造未來以中聯重工為核心的跨行業、跨國界的現代化高新技術產業集團。

    中國經濟時報：宏觀調控給中國工程機械行業帶來了哪些影響？

    詹純新：這次宏觀調控使整個機械行業不景氣。工程機械產銷自５月份后增幅明顯下降，６月份工業總產值比５月份減少１５億元，下降了２５％，產成品存貨６月份累計增長６０．８６％，而且這一趨勢目前仍然沒有減緩跡象。并且宏觀調控使得上市公司現金流和償債能力下降，投資擴產的企業資金緊張、投資成本高、產能過剩等綜合性后遺癥。由于大規模城鎮建設、能源和原材料的緊缺趨勢、民間投資快速增長以及交通道路建設等各方面的拉動，雖然今年下半年看淡，但明年起工程機械的需求將積極回升。

    另外，宏觀調控政策將大大加速產業結構的調整與整合過程，這對于像中聯這樣實力型企業是一次很好的發展機遇，中聯集團要以此為契機，加快打造成國際化工程機械產業集群的步伐。我們把中聯重科戰略總目標描述為：用五年時間進一步鞏固擴大建設工程機械市場份額，拓展軍工產品市場，開發房地產市場，進入金融服務市場，圍繞核心競爭能力，走可持續多元化經營道路，把中聯重科建設成為國內一流的建設機械集團公司，２００７年銷售收入達到１２０億元，力爭再用五年左右時間，成為國際有名的公司。

    中國經濟時報：針對這次宏觀調控，中聯集團采取了哪些應對之策？如何突圍？

    詹純新：雖然不同程度受到了宏觀調控的影響，但這次宏觀調控給了中聯集團時間，讓中聯能冷靜下來，進行產品結構調整和產業的大融合，以達到“自勝”目的。我們要視這次調控為契機，將產品結構、市場網絡、售后服務等方面整合好，夯實基礎，以迎接新的經濟發展機遇和挑戰，并在公司內部進行經營計劃、變革組織機構、優化人力資源等全方位調整，以適應環境變化，化被動為主動，變生存的挑戰為超越的待遇，力爭實現企業發展基礎有一個質的提升。

    針對當前的宏觀調控，我們開始執行年初制定的“末位淘汰制”和調整員工崗位。預計混凝土機械毛利還將下降，且建筑行業拖欠款可能成為中聯后續發展遇到的巨大困難，但近年來，中聯搶抓機遇，實施低成本并購擴張戰略，取得了顯著成效。目前，從世界最長大橋——杭州灣跨海大橋到寧波建成的第一高樓——高達５２層的凌江名庭的施工現場，中聯混凝土設備成為了工程的主打產品。７月底，中聯集團下屬的北方公司和北京海強宏利公司合資興建了中南地區規模最大、設備生產能力最強、配套設施最齊全的專業商品混凝土企業——長沙中聯海強混凝土有限公司。

    通過一年來并購重組，中聯集團已基本形成了“五大園區、七大基地”的戰略規模。中聯集團的事業愿景——打造國際性工程機械制造集群中心與浦沅公司的發展愿景——確立中國汽車起重機制造領域的強者地位得以統一在中聯集團旗下?？梢哉f，浦沅與中聯集團的強強聯手，使中聯集團向國際化戰略目標邁出了成功的一步。

    中國經濟時報：中聯集團憑什么來打造一個國際化工程機械產業集群？

    詹純新：憑借核心競爭力。我認為，核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。同時，核心競爭力更是中聯打造國際化工程機械產業集群的關鍵，中聯重科核心競爭力主要體現在四個方面：核心研發能力、核心銷售能力、高層領導決策能力和影響力、初步建立的特色企業文化。中聯重科將憑借四大核心競爭力實現低成本擴張戰略。

    ２００１年，中聯重科整體收購英國保路捷公司，使中國國內非開挖技術進程至少提前了２０年，并在歐洲建立了國際市場、技術的橋頭堡；２００２年，中聯重科成功兼并湖南機床廠，并在短期內扭轉其連年虧損的局面，使其重新煥發出勃勃生機；２００３年８月，中聯重科成功重組并購湖南浦沅集團，創造中國工程機械行業重組并購的最大手筆。這一系列重組并購均基于中聯重科的核心競爭力，如果沒有形成自身的核心競爭力，這種低成本擴張戰略就很難完成。

    應該說，中聯重組并購浦沅不僅是一次強強聯合和一次優勢互補的聯合，而且充分體現了重組并購的疊加效應，堪稱中國國企改革并購重組成功的一個典范。中聯重科作為業績優良的上市公司，資產負債率低，有充實的資本金，有通暢的融資渠道，而浦沅因為舊體制的約束，包袱比較沉重，發展的資金顯得比較缺乏。這樣，對兩個企業的發展又形成了一個互補。今年上半年，浦沅銷售收入達到２．５６億元，凈利潤超過了１個億，是前２０年的總和。中聯集團預計今年銷售額突破６０億元，實現歷史性的大跨越。